تمرکز بر روی انواع ریسک ها

بعضی اوقات تأکید بر شناسایی ریسک­های مربوط به محرک‌های اصلی ارزش و ابتکارات استراتژیک جدید باعث می‌شود که برخی به اشتباه نتیجه بگیرند که ERM فقط بر روی “ریسک‌های استراتژیک” متمرکز شده است و نگران ریسک‌های عملیاتی و … نیست. اما این گونه نیست. بلکه، در هنگام استقرار یک لنز استراتژیک به عنوان نقطه تمرکز بر شناسایی ریسک ­ها، هدف این است که در مورد هر نوع ریسکی از جمله ریسک ­های راهبردی، عملیاتی، انطباق، گزارش­دهی، یا هر نوع ریسک دیگری که ممکن است موفقیت استراتژیک شرکت را تحت‌تاثیر قرار دهد، فکر کنید.

هنگامی­که مدیریت ریسک یکپارچه سازمانی بر شناسایی، ارزیابی، مدیریت و نظارت بر ریسک‌های عملکردی شرکت تمرکز دارد، همزمان فرآیند مدیریت ریسک یکپارچه سازمانی به عنوان یک ابزار استراتژیک مهم که مدیریت ریسک و رهبری استراتژیک در آن ادغام می‌شوند در نظر گرفته می‌شود. همچنین با تشویق مدیریت به تفکر فردی و جمعی درباره انواع مختلف ریسک‌هایی که ممکن است بر موفقیت استراتژیک واحد اقتصادی تأثیر بگذارد، کمک می‌کند.

خروجی فرآیند ERM

هدف از فرآیند ERM ایجاد درک درستی از ریسک­های اصلی است که بحرانی‌ترین و مهم ترین ریسک­های فعلی برای موفقیت استراتژیک سازمان است. بعد از آگاهی از مهم‌ترین ریسک‌های موجود در پیش روی سازمان، مدیریت به دنبال ارزیابی این مساله است که آیا روش فعلی مدیریت ریسک­ها، کافی و موثر است. در برخی موارد، ممکن است مدیریت و هیات مدیره تشخیص دهند ریسکی را بپذیرند، در حالی که برای سایر ریسک‌ها به دنبال روش‌هایی برای کاهش یا جلوگیری از قرار گرفتن در معرض ریسک هستند. وقتی در مورد پاسخ به ریسک‌ها فکر می‌کنید، مهم است که هم در مورد راهکارهایی برای جلوگیری از وقوع ریسک و هم واکنش‌هایی برای به حداقل رساندن تاثیر رویداد ریسک بیندیشید.

آنالیز پاپیونی

یک ابزار موثر برای کمک به اندیشیدن در مورد پاسخ به ریسک، “آنالیز پاپیونی” است که در شکل زیر نشان داده شده است. سمت چپ “گره” (که رویداد ریسک است) به فعالیت­های در جهت مدیریت کاهش احتمال وقوع یک ریسک و سمت راست “گره” در صورت وقوع ریسک به فعالیت­های در جهت مدیریت کاهش تاثیر ریسک توجه می­کند.

رهبری ERM

در حالی که خروجی اصلی یک فرآیند مدیریت ریسک یکپارچه سازمانی ، اولویت‌بندی ریسک‌های مهم و چگونگی مدیریت این ریسک‌ها است، فرآیند ERM بر اهمیت مراقبت دقیق از این ریسک­ها از طریق شاخص‌های کلیدی ریسک (KRIs) تأکید می­کند. سازمان‌ها به طور قابل ملاحظه‌ای سیستم‌های داشبورد مدیریتی خود را از طریق گنجاندن شاخص‌های کلیدی ریسک مربوط به ریسک­های اصلی که از طریق فرآیند ERM شناسایی شده‌اند، افزایش می‌دهند. این معیارهای KRIs به مدیریت و هیئت مدیره کمک می­کند تا روند ریسک را با گذشت زمان تحت نظر داشته باشد.

با توجه به هدف ERM  که همان ایجاد یک دید از کلی و سازمانی در مورد ریسک­های موجود در سازمان است پس مسئولیت تنظیم جریان و رهبری برای ERM با مدیریت اجرایی و هیئت مدیره است. آن‌ها کسانی هستند که دیدگاه سازمانی نسبت به سازمان دارند، و ERM آن‌ها را مسئول درک، مدیریت و نظارت بر مهمترین ریسک‌های موثر بر شرکت می‌داند.

نتیجه گیری

با توجه به سرعت تغییر در فضای کسب و کار جهانی، حجم و پیچیدگی ریسک­های تأثیرگذار بر یک شرکت با سرعت بالایی در حال افزایش است.

در سازمان‌ها نیاز است که گاهی جدی به این مساله  توجه داشته باشند که آیا رویکرد مدیریت ریسکی که استفاده می‌کنند، قادر است بگونه‌ای فعالانه در برابر ریسک‌های موثر بر موفقیت کلی استراتژیک آن‌ها عمل کند. مدیریت ریسک سازمانی (ERM) در حال تبدیل شدن به الگویی تجاری و پذیرفته‌شده برای انجام نظارت اثربخش‌تر بر ریسک است و لازم است تا سازمان‌ها علاوه بر اینکه باید با تعریف مدیریت ریسک یکپارچه آشنا شوند و بدانند مدیریت ریسک یکپارچه چیست در پی پیاده‌سازی آن در سازمان خود باشند.

منابع استفاده شده در مقاله مدیریت ریسک سازمانی

erm.ncsu.edu www.airbus.com lockheedmartin.com boeing.com l3t.com gd.com